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A5 Challenge acabou!

Depois de duas semanas e mais de 400 participantes, nesse sábado consagramos os campeões do A5 Challenge 2019. Essa foi uma competição universitária organizada pela A5, onde colocamos os estudantes nos dois lados da mesa. Em um primeiro momento eram os investidores, ouvindo 3 pitchs e decidindo em qual startup investiriam. Os finalistas se tornavam empreendedores, “assumindo” a empresa que decidiram investir e desenvolvendo um plano de negócios para ela.

Ao longo dessas últimas duas semanas, os 16 grupos finalistas tiveram mentorias individuais na A5, uma aula com o nosso gestor Renato Ramalho lá na ZX Ventures e visitaram as startups, onde conversaram com os fundadores.

E nesse sábado, no Insper, realizaram as apresentações finais para uma bancada muito especial de jurados formados pelo pessoal da A5, nossos parceiros da Plug & Play e a professora Andrea Minardi, do Insper. A qualidade dos trabalhos foi incrível e a decisão do vencedor muito disputada.

Os campeões dessa segunda edição do Challenge foram dois alunos do Insper: Fernando Watanabe (esq) e Artur Ribeiro (dir). A empresa escolhida pelos dois foi a Dress & Go.

Se em uma startup montar um time de elite é essencial, em uma competição é a mesma coisa. E os dois combinam como amendoim e cerveja.

Artur é o empreendedor nato. Começou em escola pública até ganhar uma bolsa no colégio Bandeirantes, onde conheceu Fernando. Aos 16 já trabalhava no telemarketing da Amex, aos 18 ganhou uma bolsa integral no Insper. Não teve uma férias que não estagiou. Aos 20 resolveu fazer intercâmbio. Para bancar o sonho, viu uma oportunidade. Uma boa parte dos alunos do Insper vinha de fora e com isso ele se tornou o único corretor de imóveis que operava de dentro da faculdade. Em apenas 4 semanas conseguiu juntar dinheiro o bastante para o intercâmbio inteiro na Bélgica. Quando voltou, se aventurou com Drop Shipping de jóias, onde chegou a vender 6 dígitos por mês e ter dois funcionários. Tudo isso e Artur ainda têm 21 anos de idade.

Fernando é o gestor financeiro triple A rating. Jogador de Golf e Basquete, sempre foi muito bom em matemática, o que o levou a cursar engenharia, até desistir em menos de 6 meses. Resolveu então fazer economia no Insper, onde achou sua paixão: O mercado financeiro. Ele hoje é presidente do InFinance, entidade do Insper que conecta os alunos com esse mercado. Nos corredores do Insper, se fala que o Fernando não faz Insper, ele faz InFinance. Em sua gestão a frente da entidade, sua principal bandeira é abrir a cabeça do pessoal, mostrando que existe um mundo além do IB e Private Equity. Que o mercado financeiro é muito maior que isso.

E nesse sábado, depois de um baita trabalho, como prêmio, os dois embarcam com tudo pago para Lisboa, onde participarão da maior conferência de tecnologia do mundo, o Web Summit. Junto com eles, estará o time da A5 e de algumas de nossas empresas que participarão do evento, como Justa e Colab. Mandaremos notícias, é claro!

Trends to watch.

De olho nas tendências mundo afora.

 

Tokyo, We has a problem.

O tema de hoje é coworking. Ao que tudo indica essa é uma tendência que veio para ficar. E faz sentido, pois elimina uma série de responsabilidades não core de uma empresa. Além disso, traz maior flexibilidade e tecnologia na gestão dos espaços corporativos. É basicamente deixar esse assunto com o expert e poder focar naquilo que faz melhor. Se de um lado eu estou falando da parte divertida de design e chopeiras, do outro também há uma gestão do espaço muito mais eficiente, onde cada pessoa ocupa 5m² ao invés de 18m². Isso tende a fazer esse negócio ser lucrativo, e 70% dos coworkings no mundo são.

Foi em 2010, antes desse hype todo, que foi fundado o WeWork. (Agora chama Além do lugar descolado e dá maior eficiência na gestão, o WeWork sempre bateu muito forte em uma tecla: comunidade. Para eles, não é só a questão de tomar cerveja no escritório, mas quem que vai estar tomando essa cerveja com você. Dado isso, enquanto explodiam as pequenas casinhas transformadas em coworkings, onde quarto vira sala de reunião e cozinha vira copa, o WeWork sempre opera com grandes unidades, focando em lajes com mais de 3.500m². Com isso, começou a atrair não só os freelancers e as pequenas startups, mas também as grandes corporações, que querem beber um pouco dessa fonte e hoje representam cerca de 40% da base da WeWork. O sonho foi vendido para investidores com bolsos fundos, em especial o pessoal do Softbank, que injetou o equivalente ao PIB da Bolívia na empresa, ou mais precisamente US$ 18.5 bilhões, com um último valuation de US$ 47 bilhões. Isso levou a empresa a 528 escritórios em 29 países em apenas 9 anos, um CAGR de mais de 100%.

 

 

A pessoa a frente desse business já tinha empreendido de forma mal sucedida duas vezes: Um salto alto feminino que dobrava e virava uma sapatilha e uma roupinha de bebê que tinha um amortecedor no joelho. Quando viu que moda não era a sua praia, foi para o setor imobiliário. E construir uma empresa de 15 mil funcionários ainda parecia ser o começo para o Adam, que acreditava que se tornaria não só o primeiro trilionário do mundo como o primeiro ministro do seu país, Israel. Uma pessoa carismática e controversa, ao mesmo tempo que era visto andando descalço pelas ruas de Nova York, fez questão de que o WeWork comprasse um dos mais caros e disputados jatinhos do mundo para seu uso, um Gulfstream G650.

As coisas começaram a se complicar quando a empresa, rumo ao IPO, teve que abrir o kimono. Enquanto os seus assessores do Goldman Sachs rodavam Wall Street anunciando que aquela era uma empresa que poderia passar a casa dos 90 bilhões de dólares, os investidores estavam vendo outra coisa. Uma empresa que queimava 1.9 bilhões por ano, ou basicamente uma ferrari por hora, sem um plano claro rumo a rentabilidade. Além disso, um enorme passivo. Enquanto seus contratos com os clientes são de curto prazo, com os locatários dos imóveis eram de 10 a 15 anos. Isso fez com que ela tenha 47 bilhões a pagar para esses locatários e apenas cerca de 3 bilhões garantidos de receita.

O Adam também não deu os melhores sinais. Fez um cash out de US$ 700 milhões pouco antes do IPO e queria cobrar a empresa US$ 5.9 milhões pelo direito de usar a marca We.

Quando os investidores foram olhar os concorrentes, eis o quadro que os apareceu:

 

 

Basicamente queriam cobrar 10x a mais pelo WeWork do que o seu principal concorrente, que é maior e rentável, vale. Não colou. O IPO foi cancelado e aí que a coisa apertou mesmo. O WeWork chegou a uma situação em que não tinha dinheiro nem para demitir os funcionários e enxugar a operação. Entrou na UTI e sobrou para um dos dois únicos médicos que atenderam o seu telefone: o Softbank. Foi uma operação sangrenta. Os japoneses tiveram que injetar US$ 5 bilhões em um valuation de 8 bilhões. Uma das maiores perdas de valor da história. Como se não bastasse, 1.7 bilhões vai diretamente para o agora ex-CEO Adam Neumann, dos quais 185 milhões são pagamento por consultorias.

 

Resumo da ópera, a foto acima nunca aconteceu, agora o Softbank é dono de 80% do WeWork e o Neumann vai ter que virar um alcoólatra, pois dizem que ele têm o hábito de beber tequila com quem é demitido. E o WeWork acaba de demitir 4000 pessoas.

How do you change the world? Bring people together. Where is the easiest big place to bring people together? In the work environment.

 

Adam Neumann

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